业务层次结构因业务规模和模型而异，但每个组织都有某种形式的层次结构框架。该框架内的级别决定了业务的运作方式以及决策的制定和在整个层次结构中的分布方式。具有明确定义的业务角色的主要好处是可以制定清晰的目标和紧密的组织结构。当层次结构的一个层次做出决定并指示下一个层次时，目标很明确，事情往往会高效地完成。定义的结构还有助于决策者清晰明了，责任得到有效委派。
层次结构的工作原理
在业务领域中，实际的层次结构差异很大，但此处列出的角色是常用的-股东位于顶部，员工位于底部。小企业可以有一个简单的层次结构，老板基本上是 CEO 和总裁，还有一些员工，所有者和员工之间没有中间人。业务规模越大，层次结构越复杂。一家《财富》 500强公司将拥有一位首席执行官，而这位首席执行官则是董事会和股东。在 CEO 之下是许多不同的部门负责人，通常每个部门都像一个完整的企业一样运作。
树结构是对业务层次结构建模的一种流行方法。在某些情况下，部门会重叠，而在这些情况下，要精确地定义结构会有些困难。在传统的层次结构之外，还存在其他几种组织模型，但它们在定义责任和组织业务方面并不那么流行，也可以说不那么有效。
股东们
股东是拥有企业的人。他们并不总是参与日常运营，该团体可以包括拥有上市公司股票的任何人或控制多数股权的高层所有者。它们不一定适合于业务层次结构，但是值得一提的是，股东对业务的方向有一定的控制权。他们进行了投资并期望获得投资回报，这使他们能够向 CEO 和高层决策者施加压力。在某些情况下，公司为员工所有，使员工中的每个人都成为股东。该模型鼓励绩效，因为根据绩效，员工直接受到财务水平的影响。
董事会和顾问
外部顾问并不少见，在许多情况下，他们在公司中没有股份。独立使他们能够在没有任何外部影响或动机的情况下提供合理的建议。顾问往往具有使他们有价值的特定经验，但是他们要么退休，要么没有兴趣。有薪和无薪顾问角色都是正常的。在带薪职位上，顾问通常也称为顾问。从本质上讲，他们提供的专业知识最终将使企业受益。
董事会成员向首席执行官和主要决策者提供指导。它们传递股东的意见，是具有一定控制权的监督系统。董事会可以将重大问题提交表决，使其成为一个强大的实体。董事会中的个人可以是与公司相关的任何人。董事会可以有首席执行官，大股东和其他任何被分配担任正式席位的个人。
首席执行官兼首席运营官
CEO 负责整个节目，并根据企业的方向和行动做出重大决策。首席运营官负责运营和流程方面的所有工作。并非每个企业都有一个首席运营官，但是高度依赖于员工流程的业务模型将从该职位中受益。首席运营官仍要向首席执行官汇报工作，但两者正在一起以最高水平开展业务。 CEO 负责做出最终会增加收入并使业务盈利和可行的决策。她将考虑重大收购，批准新部门的创建，并在监控会计和回报的同时真正关注生产或服务交付的各个方面。首席执行官必须保持业务现金流为正，同时要投资于增长并证明业务战略的成功。 CEO 受到严厉批评，并且在许多情况下会为重大的成功和失败承担功劳或责任。
总裁兼副总裁
总裁和副总裁的角色通常与操作级别无关。在具有多个部门的大型企业中，每个部门可能都有总裁和副总裁的角色。例如，营销总裁和副总裁将在制造，销售，开发和客户管理中分担相同的职责。这些管理级别的角色就像 CEO 一样——针对他们自己的特定部门。这些职位增加了对由特定领域专家领导的专业部门的监督水平。
公司还可以利用总体的总裁和副总裁的角色来管理公司内的重大决策和运营。
部门主管
许多组织选择每个部门的部门负责人，而不是总裁和副总裁。部门负责人亲自动手并管理其部门的员工。他有一定的自主权来做出日常决策，最终将推动部门前进，但是任何重大决策都会在食物链中传递。但是，部门主管确实会影响重大决策，因为他们了解特定工作职能范围内成败的详细原因。他们将与总裁和副总裁会面，有时还会与首席执行官或首席运营官会面。他们充当员工和高层管理人员的中介，以进行沟通并确保其部门达到绩效标准。没有多方面业务的部门负责人，管理层之间的沟通差距就会存在。
主管，经理和团队负责人
主管，经理和团队领导角色是亲身实践的，对运营绝对至关重要。这些人通过将职责分配给员工并使他们对工作量负责来处理日常的劳动力任务。他们培训新员工并管理招聘，同时有时也会发布有关裁员和解雇的消息。他们经常与员工保持联系，并且在许多情况下，他们在晋升为主管职位之前作为基层员工工作。
角色重叠，在某些情况下实际上是相同的，具体取决于工作职位的公司命名约定。这些职位也可以单独担任，例如，主管负责处理多个团队和团队负责人。团队领导者职位通常是为员工繁重的业务模型创建的。例如，一个大型的呼叫中心将设定每日销售目标，并与领导者组成团队，以激励，协助，培训和推动销售。
员工角色
担任基本职务的员工构成了企业的骨干。他们在管理层的另一端工作，并负责公司的关键日常运营。员工角色差异很大，基本上构成了就业市场的大部分。员工也比大多数管理人员更加专业。他们不负责对拥有众多活动部件的整个部门进行监督和决策。员工有一项非常具体的任务要完成，并且她的职责得到了明确的定义。这里唯一的例外是在小型企业的世界中，所有者也可以填补员工的鞋子。独资经营者和单身有限责任公司负责业务的各个方面，但是任何多人操作都将委派任务并定义各种职位。
独立承包商
承包商对企业很重要，但它们的功能超出正常层次。独立承包商或分包商可以临时填补职位空缺，或通过执行偶尔需要的任务为企业增加价值——但不足以证明全职员工的合理性。
除承包商角色外，临时雇员还用于填补从雇员级别到高层管理人员的每个角色。有时甚至会使用临时CEO临时填补职位，直到找到永久替换。当员工因各种原因短缺时，承包商和临时员工的角色有助于保持业务平稳运行。这也是在聘用他担任永久职位之前测试潜在员工的好方法。但是，如果承包商以永久性的身份工作，则公司可能不得不雇用他作为全职雇员，并享有失业，工人补偿和潜在医疗保健等福利。
其他业务结构
层次结构业务结构易于组织且有效，因此被广泛使用。也就是说，并非所有企业在一个层次结构下都能很好地运作，并且以一定的规律性使用了许多其他组织模型。扁平组织跳过传统的等级制度，不分配正式的工作角色或头衔。扁平组织不是很常见，但确实可以用于独特的业务。缺乏结构会激发创造力并激发新想法，而该模型使员工能够做出灵活的决策并推动一致的流程。
在没有经理或主管的情况下，缺乏责任感也会使扁平结构在问责制方面出现问题。初创公司在早期阶段通常是扁平的，因为它们尚未定义严格的层次结构或组织结构。他们将运行平缓，角色重叠以确保一切都在完成，直到雇用具有特定角色的永久员工。
基于团队的组织也很常见。在某些情况下，会创建小型团队或吊舱以团队为单位实现目标。他们可能有较高的上司或总裁，但吊舱无需部门主管–每个吊舱使用一组专门的角色，成员相互负责。例如，数字广告公司可以创建一个由销售代表，客户经理和技术广告运营员工组成的广告连播。这三个人都有不同但必不可少的技能，可以在提供服务的同时获得和管理新业务。他们都在同一个帐户上工作，并且可以有效且以知识的方式就他们管理的特定帐户进行沟通。这样的单位非常有效，但是当业务速度太慢或压力太大而团队无法管理时，就会遇到困难。无法根据需要有效地分配和调动员工是专门团队或 pod 的一个主要缺点。
一个Holocracy有点类似，因为它本质上是一个没有老板的商业环境。这个想法是让个人利用自己的优势并提高其专业领域的绩效，而无需回答特定的经理或老板。该模式注重协作，但不依赖于上级的监督。如果个人需要帮助或薄弱环节，他们将与公司中的其他人共享资源，他们可以用另一套技能完善他们的项目。
