商业成功需要深思熟虑的战略制定成有效执行的计划。组织管理是领导公司并有效使用或控制其资产和资源的过程。组织管理远远超出了公司结构；它要求领导者采用适当的方法来解决问题并开发解决方案，以帮助企业更进一步地实现其期望的目标和愿景。
组织管理定义
组织管理是公司内领导力的许多组成部分的组合。利用公司的实际结构来收集信息以进行分析。然后，使用该分析来制定策略，然后通过会议，培训和晋升来实施和执行这些策略。每个企业都以不同的方式利用组织管理，这取决于企业的独特需求。
计划实施后，组织管理层必须根据结果监控和调整活动。如果一家公司不能根据反馈做出敏捷改变，那么它的组织管理就不完整。必须有一个完整的反馈循环，以设定从顶部设置并委派给公司最深层渠道的灵活策略，在该渠道中，绩效结果必须让领导者知道策略是否成功。
组织管理的目标是利用领导层中各个级别的公司领导来设定目标，监控结果并建立更强大的公司。策略可能涉及员工培训，晋升策略，运营效率或公司的任何其他方面。
组织结构与组织设计
组织结构和组织设计是相似但不可互换的术语。两者都是整体组织管理的组成部分。组织结构是公司层次结构的布局方式。这可能看起来像一张流程图，CEO 位于最高层，而各个副总裁和运营总监在他之下。在此之下可能是分支机构经理和其他部门负责人以及在下面进行工作的人员。虽然这种标准类型的线性组织结构具有派生性，但思想仍然存在：结构指的是谁向谁报告。这是指挥链。
组织设计描述了命令链如何与流程和过程一起发挥作用。这是一个计划。组织可以基于电子邮件或备忘录对应关系执行信息流。信息可能会交给一个上级，然后进行汇总和分发，而另一种组织设计可能会将相同的报告发给上级链中的四五个人。它对组织结构各个级别的所有职位的所有任务和职能进行审查和编目，然后将这些项目分组并为整个公司的效率设置工作流程。
较低级别的经理通常对其在该部门工作的部门有特定的设计方法。会计部门可能会设计一个制衡功能，团队成员在提交之前在团队中共享报告以获得反馈和准确性审查。从上到下也可能有一个更高级别的设计。这可能很简单，因为需要在某个截止日期前提交工资单，以便及时处理。
组织管理的重要性
企业应优先建立稳固的组织管理，以创建明确追求目标的公司。业务领导者需要明确公司的目标并实施流程和程序，并愿意根据关键反馈进行监控和调整。发生这种情况时，下属会清楚如何完成任务。这在公司中创造了平衡，使其能够根据需要适应不断变化的环境。它还使公司员工能够从生产或服务的基线水平提出想法，从而为高级管理人员提供改进事物所需的原始数据。
强调细节以及如何正确执行细节但愿意接受反馈的公司是成功的公司，因为它可以最佳地利用资源。处于泡沫之中而没有考虑装配线外行知道的事情的高级经理正在使公司容易遭受错误和问题的困扰。这也意味着公司可能会错过创新机会，从而暴露于创新竞争对手的面前。管理不善会导致错误、错失机会并最终导致更高的成本。适当的管理有效地使用财务资源并降低总体成本。
投资经纪是一个很好的例子。二十年前，一家公司的组织设计对赋予客户权力的在线系统的重视程度要低得多。当今的市场已经完全改变，最大的顾问公司为客户提供在线服务。由于组织管理不善，经纪人不了解消费者的反馈意见，他们的领导者认为他们对顶层公寓角落办公室了解得更多。其中许多公司失去了市场份额，甚至关闭，因为他们拒绝实施包括来自顾问的客户反馈在内的设计。
管理与开发
组织和管理是一个单元。经理是组织的领导者。他们激励和激励并让团队对完成工作负责。管理层的任务是制定定期活动、制定具体的行动计划并确保团队或部门在公司成功的部分取得成功。这可能是生产经理确保生产线在没有高破损率的情况下取出产品。可以是一名销售经理，定义销售目标以及实现这些目标必须进行的活动。
发展解决问题或致力于改善现有事物。问题可能是过程中的缺陷或工人之间的技能差距。改进事物可能包括确定可以培训或培养的员工，以承担更多责任甚至领导力。发展旨在寻找需要改进的领域。它是组织各个层面创新的基础。创新远远超出了一些新的科学突破。它包括寻找更快或更有效的做事方式。如果经理能够发展其团队并创新流程以节省每个订单的时间，则经理可以极大地提高部门效率。
组织结构与管理
组织结构是权力、团队合作和问责制的关系。如果没有问责制，公司的方向可能会偏离方向并忽视与成功相关的目标。例如，如果公司的销售人员从专注于企业到消费者的销售转向企业到企业的销售转向，则盈利能力可能会下降。销售团队是战略实施者的团队，较高级别的经理可能不希望牺牲对消费者的销售，这对于较慢的销售过程而言是一个较快的过程。
这就是为什么管理很重要。经理审查从高层管理团队过滤出来的战略和目标，然后将职责委派给下属来实施。该结构说明谁向谁报告。管理层定义了沟通的方式、时间，并提供了分析的见解。仅具有组织结构并不能保证成功的组织管理。恰恰相反，如果管理人员能够有效地委派和关联信息，那么结构欠佳的公司仍然有机会获得成功。但是糟糕的组织管理使公司没有人负责，即使该组织可能会说某些人负责。
一艘船有一名船长和一名船员。船员内部设有部门负责人，以确保船舶正常运行。机舱内可能会有一名经理委派任务，以确保机舱内的所有机器都得到维护和正常运行。可能有一名医生作为医疗顾问，负责照顾生病和受伤的船员。有一个餐厅，餐厅的经理负责确保整个船员都受够了。所有这些部门都朝着一个目标努力：将船只运送到下一个港口。如果机舱中的机组人员决定他们更喜欢在甲板上，那么将没有人来运行发动机。该结构从船长开始，沿着与部门领导、团队领导和最终船员的指挥链一起工作。业务组织结构的功能类似。
企业管理领导风格
任何业务经理都可以使用多种领导风格。大多数业务领导者都具有主导的领导风格，但可能会结合呈现的情况认为必要的其他风格。有六种公认的领导风格，高层管理人员应考虑这些风格如何影响不同部门。可能是公司雇用了一种与首席执行官的愿景一致的主要风格的领导者，也可能是公司发现了对于特定部门而言风格更有效的经理。
六种常见的领导风格是：
- 指示
- 有远见的
- 附属
- 参与式
- 起搏
- 辅导课程
这些样式中的每一种都有优点和缺点。在某些组织部门中，有些组织比其他组织更有效。
一种指示性领导风格 是下订单者。这位领导说你应该做什么，并期望它毫无疑问地完成。它是专制的，在许多现代商业环境中被认为有点过时。但是，当需要在合规性或安全性问题等方面要求人员负责时，它是有好处的。
富有远见的领导风格 寻求创造史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在苹果公司创造的魔力的组织领导者一直在模仿它。一位有远见的领导者可以激发人们从最高管理水平到最低管理员的要求，吸引他们为共同的目标而共同努力。
亲和型领导风格 是关系驱动的。这位领导者花时间在员工之间建立信任，并且经常在工作日的战壕中卷起袖子，与他的员工一起。这种风格的问题在于，领导者不太关心结果，而更关心被别人喜欢和信任。需要进行大量谈判的职位可以从这种领导风格中受益。
参与式领导风格 像民主一样运作；每个人都对过程和目标有所投入。尽管这有助于使团队参与总体目标，但它可能会削弱经理的权限。团队必须有足够的能力和自我意识，以保持对公司愿景的关注，以使该战略有效。
一种领先的领导风格 是真正的按示例制作模型。该模型在新部门或经验不足的部门中运作良好，这些部门可能不相信某些目标是可以实现的。标杆制定者始终是每份报告的重中之重，因为它是销售数量最多，生产数量最多或财务谈判最有利可图的员工。
教练式领导风格 寻求建立团队的技能水平和自信心。就像体育教练一样，这位领导者会寻找团队成员的长处和短处，并与他们一起制定行动计划以增强长处并改善短处。
顶级组织领导者在为特定部门招聘人员时需要查看风格。标价制定者在竞争激烈的销售部门中可能会很好地工作，但是这位领导者可能会耗尽装配团队的精力。在发展对于员工成功至关重要的领域中，教练是有效的。关键领导者应该能够激发他们对愿景的热情，从而使这种风格成为制定战略并将其传达给公众和组织内部成员的人的理想选择。
