组织结构中的指挥链

在组织结构中，“命令链”是指公司的报告关系层次结构-从组织的底部到顶部，谁必须回答谁。指挥链不仅建立了问责制，还规定了公司的权力和决策权。适当的指挥链确保每个任务、职位和部门都有一个人负责绩效。

命令链编队

命令链不会偶然发生。组织设计师将其列为创建组织结构的最后一步。规划者首先考虑公司的目标，因为组织结构必须支持战略。设计师接下来确定实现目标所需的任务。

随着设计师决定如何对任务进行分组，部门化随之而来。分组会影响资源共享以及人们交流和协调工作的难易程度。进行部门划分后，设计人员分配任务和区域的权限。一旦分配了权限，规划人员就可以最终规划职位之间的关系，从而创建命令链。

在组织设计的最后一步中建立的报告关系很容易在组织图上看到，该图描述了公司的结构。从底部开始，每个位置都通过一条线连接到其上方的一个位置。从一个位置到另一个位置垂直沿着这条线显示命令链。每个人都是链中的一个环节。

经理可能链接到许多或几个下属。向经理报告的人数称为经理的控制范围。拥有广泛控制权的经理有许多下属，因此经理无法仔细检查活动。因此，与向控制范围狭窄的经理汇报的员工相比，此类经理下的员工有权执行工作甚至做出决定。

当经理拥有广泛的控制权时，组织结构图呈现出水平、扁平的外观。中层管理人员所需的管理人员较少，因此公司的权力层次结构较少。这些是有机组织结构中的特征。在有机结构中，指挥权的重要性没有得到重视，因为权力是在员工之间分配的。

该链条只能由雇员和所有者组成，也可以由雇员到CEO的管理人员组成，从而形成了非常短的指挥链。由于没有官僚主义，扁平化组织可以很容易地动员起来以满足市场条件。

严密监督下属的经理只能管理少数人。这些经理的控制范围很窄。狭窄的跨度要求更多的管理人员来确保所有员工都受到适当的监督。考虑到他们参与细节和决策的过程，还必须严密管理这些经理。

这导致了具有多层中层管理人员的高层组织。指挥链很重要，用于从上级施加控制。许多规则管理活动。这种结构僵化、机械化，几乎没有创新和创造力的空间。